Coaching & Mentoring Tips
Quando la seniority viene scambiata per capacità di mentoring, si perde qualcosa da entrambe le parti. Che cos’è l’accidental mentor, dove si rompe la relazione e come restituire al mentoring la qualità di una scelta intenzionale.
L’idea di questa riflessione è nata da una battuta. Un collega aveva letto il mio articolo sull’Accidental manager e, con un sorriso, mi ha detto: “Esistono anche gli accidental mentor”. Mi ha fatto riflettere. Non perché fosse solo simpatica, ma perché descriveva un fenomeno che vedo spesso nelle organizzazioni, e che raramente viene nominato con chiarezza.
Quando una persona è senior, competente, affidabile, diventa naturale pensare che possa fare da mentor. A volte lo desidera davvero. Altre volte accetta perché “serve qualcuno”, perché è un riconoscimento, o perché dire di no è complicato. In entrambi i casi, la seniority diventa un lasciapassare implicito. E il mentoring viene trattato come un’estensione spontanea dell’esperienza.
Un accidental mentor è una persona che si trova nel ruolo di mentor senza una vera preparazione e senza una cornice condivisa su che cosa significhi fare mentoring in modo professionale. Non è un giudizio sulla persona. È la fotografia di un sistema che confonde il “sapere” con il “saper far crescere”.
Succede così. Si avvia un programma di mentoring interno. Oppure, più semplicemente, una persona junior viene “affidata” a una persona senior. La scelta sembra ovvia. “Tu hai esperienza, dagli una mano”. E nel giro di poco, la relazione scivola in una zona grigia. Non è coaching. Non è formazione. Non è gestione. Non è consulenza. Ma prende un po’ di tutto.
L’accidental mentor non manca di valore: manca di una cornice condivisa e di competenze allenate. La seniority viene letta come capacità di far crescere gli altri, e la relazione scivola in una zona grigia — un po’ coaching, un po’ consulenza, un po’ gestione — senza esserlo davvero. Il tema non è colpevolizzare, ma restituire attenzione alla qualità.
Ci sono almeno tre ragioni ricorrenti.
La prima è una scorciatoia culturale. L’esperienza viene letta come capacità di guidare lo sviluppo altrui. Ma sono competenze diverse.
La seconda è una pressione organizzativa. Il mentoring “fa bene” al brand interno. È un segnale di attenzione alle persone. E quindi spesso parte in fretta. Si riempiono le caselle, si assegnano le coppie, si spera che “funzioni”.
La terza è la confusione di ruolo. In tante culture aziendali il mentoring coincide con dare consigli e raccontare come si è fatto. E quando questo diventa l’unico registro, la relazione perde profondità e smette di essere un contesto di apprendimento.
Quando il mentoring è accidentale, la relazione mentor–mentee rischia di diventare un’occasione persa. E spesso è un’occasione persa per entrambe le persone, per la relazione e per l’organizzazione.
Per il mentee può significare meno sicurezza psicologica. Meno spazio per esplorare dubbi reali. Più compiacenza. Più autocensura. Più tendenza a “recitare bene” invece di apprendere.
Per il mentor può significare frustrazione e sovraccarico. Il desiderio di essere utile si trasforma in responsabilità eccessiva. Si entra nella trappola del “devo aggiustare” o del “devo salvare”. E quando il mentee non cambia come ci si aspetta, si genera delusione o distanza.
Per la relazione, il risultato è un apprendimento povero. Si parla tanto, ma si produce poco. Si scambiano suggerimenti, ma non si costruiscono scelte. Si accumulano racconti, ma non si sviluppa consapevolezza.
Per l’organizzazione, il costo è un investimento che non genera ritorno. Si attiva un programma “sulla carta”, ma senza competenze e confini diventa una pratica disomogenea, difficile da governare e da valutare. Aumentano i casi di mismatch, si moltiplicano i segnali di delusione o discontinuità, e il mentoring rischia di essere etichettato come poco utile. Inoltre si legittima l’idea che basti la seniority per far crescere altre persone, riducendo la cultura dello sviluppo a un passaggio informale invece che a una scelta intenzionale e di qualità.
Quando osservo le relazioni “accidentali”, vedo ricorrere gli stessi punti di rottura. Sono proprio i punti in cui le competenze cardine del mentor, quelle del framework, vengono disattese. Non per cattiva volontà. Ma per mancanza di consapevolezza e strumenti.
Il primo punto è il contratto. Se non si chiariscono obiettivi, aspettative, confidenzialità, frequenza, responsabilità reciproche e criteri di successo, la relazione si muove per inerzia. E quando arriva un fraintendimento, non c’è una base comune a cui tornare.
Il secondo punto è l’ascolto. L’esperienza del mentor tende a prendere il centro della scena. E l’ascolto si accorcia. Le domande diventano poche e orientate a confermare un’idea. Il mentee sente di dover “portare casi” e ricevere risposte, invece che costruire comprensione e autonomia.
Il terzo punto è l’orientamento allo sviluppo. Il mentoring si trasforma in “ti spiego come ho fatto io”. Ma la crescita non è replicare un percorso. È trovare il proprio. E questo richiede di tenere insieme contesto, identità, vincoli e desideri del mentee.
Il quarto punto è la gestione del potere. Anche quando non c’è gerarchia formale, l’asimmetria è reale. Il mentor può essere un modello, un riferimento, un gatekeeper implicito. Se questo non viene riconosciuto, il mentee tende a proteggersi o ad adattarsi. E l’apprendimento si restringe.
Il quinto punto è la valutazione. Senza una forma di monitoraggio, anche leggera, la relazione resta nel vago. “Ci sentiamo ogni tanto” diventa la norma. E quando arriva il momento di capire se sta funzionando, mancano evidenze e indicatori.
| Punto di rottura | La competenza disattesa | Cosa succede quando manca |
|---|---|---|
| Contratto | Definire obiettivi, confini, riservatezza e criteri di successo. | La relazione si muove per inerzia; ai fraintendimenti manca una base comune a cui tornare. |
| Ascolto | Ascolto profondo e domande che aprono. | L’esperienza del mentor occupa la scena; il mentee porta casi e riceve risposte, invece di costruire autonomia. |
| Sviluppo | Orientare la crescita a partire dal mentee. | Il mentoring diventa “ti spiego come ho fatto io”: si replica un percorso invece di trovare il proprio. |
| Potere | Riconoscere e gestire l’asimmetria della relazione. | Il mentee si protegge o si adatta; lo spazio di apprendimento si restringe. |
| Valutazione | Monitorare, anche in forma leggera, l’andamento del percorso. | La relazione resta nel vago; quando serve capire se funziona, mancano evidenze e indicatori. |
C’è poi una dimensione più sottile, che spesso viene ignorata. La saggezza e il role modeling.
Saggezza non significa avere più risposte. Significa saper elaborare l’esperienza. Saper distinguere ciò che è trasferibile da ciò che è solo personale. Saper riconoscere i limiti, le implicazioni, le conseguenze. È la capacità di tenere insieme complessità e discernimento, senza ridurre tutto a ricette.
Role modeling, invece, significa chiedersi che cosa si sta insegnando senza accorgersene. Con i propri comportamenti. Con il modo in cui si parla degli altri. Con il modo in cui si gestiscono errori e conflitti. Con il modo in cui si attribuiscono i risultati. Un mentor può trasmettere un modello anche quando pensa di stare “solo dando una mano”. E se non ne è consapevole, può rinforzare abitudini che l’organizzazione, magari, vorrebbe superare.
Un mentor trasmette un modello anche quando pensa di stare solo dando una mano: la domanda non è se stia insegnando qualcosa, ma che cosa.
La buona notizia è che non serve trasformare il mentoring in un processo rigido. Serve renderlo intenzionale.
Intenzionale significa scegliere una cornice. Dare confini chiari. Allenare alcune competenze chiave. Usare strumenti di coaching a supporto del mentoring, per mantenere qualità dell’ascolto, profondità di esplorazione e responsabilità del mentee.
E significa anche proteggere il mentor. Perché fare mentoring in modo serio è impegnativo. Richiede attenzione, presenza, consapevolezza del proprio impatto. Richiede anche uno spazio di riflessione. La supervisione, in questo senso, non è un lusso. È un acceleratore di qualità.
L’accidental mentor nasce quasi sempre da una buona intenzione. Quella buona intenzione, però, ha bisogno di una base comune: una cornice condivisa, con confini chiari e competenze allenate, perché il mentoring non si riduca a consigli o a semplice trasferimento di esperienza. È il passaggio da un ruolo assegnato per seniority a una pratica intenzionale — a beneficio della persona mentee, del mentor e dell’organizzazione.
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Scopri il percorsoSe ti riconosci anche solo in parte in questa dinamica, ti lascio tre domande.
Come per l’Accidental manager, anche qui il punto non è colpevolizzare le persone. È dare un nome al fenomeno e riportare attenzione sulla qualità. Così il mentoring torna a essere ciò che dovrebbe essere: un’occasione di crescita reale, per entrambe le persone, e un investimento di valore per l’organizzazione.
Un accidental mentor è una persona che si trova nel ruolo di mentor senza una vera preparazione e senza una cornice condivisa su che cosa significhi fare mentoring in modo professionale. Non è un giudizio sulla persona: è la fotografia di un sistema che confonde il sapere con il saper far crescere. Accade quando la seniority diventa un lasciapassare implicito e il mentoring viene trattato come un’estensione spontanea dell’esperienza.
Perché avere esperienza e saper guidare lo sviluppo di un’altra persona sono competenze diverse. Leggere la seniority come capacità di mentoring è una scorciatoia culturale. Quando l’esperienza diventa l’unico registro della relazione — dare consigli e raccontare come si è fatto — il mentoring perde profondità e smette di essere un contesto di apprendimento. Il mentoring efficace richiede competenze specifiche, allenate e sostenute da una cornice professionale.
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Nelle relazioni accidentali si ripetono cinque punti di rottura, che corrispondono ad altrettante competenze del framework: il contratto, quando obiettivi, confini e criteri di successo non vengono chiariti; l’ascolto, quando l’esperienza del mentor prende il centro della scena; l’orientamento allo sviluppo, quando il mentoring diventa “ti spiego come ho fatto io”; la gestione del potere, quando l’asimmetria reale non viene riconosciuta; e la valutazione, quando manca qualsiasi forma di monitoraggio.
La saggezza non significa avere più risposte: è la capacità di elaborare l’esperienza, distinguere ciò che è trasferibile da ciò che è solo personale, tenere insieme complessità e discernimento senza ridurre tutto a ricette. Il role modeling è ciò che si insegna senza accorgersene: con i comportamenti, con il modo in cui si parla degli altri, in cui si gestiscono errori e conflitti, in cui si attribuiscono i risultati. Un mentor trasmette un modello anche quando pensa di “dare solo una mano”.
Non serve trasformare il mentoring in un processo rigido: serve renderlo intenzionale. Significa scegliere una cornice, dare confini chiari, allenare alcune competenze chiave e usare strumenti di coaching a supporto, per mantenere qualità dell’ascolto, profondità di esplorazione e responsabilità del mentee. Significa anche proteggere il mentor: fare mentoring in modo serio richiede uno spazio di riflessione, e la supervisione non è un lusso ma un acceleratore di qualità.
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Scritto da
Coach e Mentor, fondatrice di Coaching You. Accompagna persone, team e organizzazioni nello sviluppo delle competenze di coaching, mentoring e people management, con un approccio fondato su metodo, rigore ed etica professionale. È tra le autrici del volume Coaching Organizzativo. Quando l'Organizzazione diventa Coachee (EMCC Italia).
